下级沟通：考验领导力和品性修养

　　CFO不仅仅是财会方面的专家，更应该是具有领导能力的战略家，要能够带领团队前行。这就涉及到CFO在实际工作中沟通的另一种对象——下属员工。

　　现代企业规模巨大，经营日趋复杂，单纯依靠CFO的个人能力已远远不能维系各方面对财务工作的要求。这时，便需要更多的团队配合、更多的优秀财务人员。对此，烟台万华聚氨酯股份有限公司副总经理兼首席财务官寇光武形容说，我们团队需要鹰一样的眼光，雁一样的队伍。

　　通常，人们认为和下属员工的沟通是比较好解决的，因为CFO处于领导地位，更多是以命令或者指挥方式来进行，下属员工大多是处于接受和服从地位。然而，真正做好一个领导者，能够实现上下一心、沟通无碍，却也不是简单之事。其中，不仅有沟通和语言技巧问题，更重要的是CFO的领导力和个人品性修养。

　　谢云双对自己的团队非常自豪：我们的财务人员经常是自觉加班，他们认为这是很正常的事，并且很少考虑报酬的问题。

　　同样，东软集团有限公司CFO王莉也为自己的团队感到骄傲。据介绍，她手下的财务人员不仅自身专业能力强，而且对其他经营和管理知识也具有相当水平；同时，公司上下的沟通非常通顺，大家关系融洽。

　　通过对一些公司CFO的访谈，我们发现，CFO与下属员工已经不是简单的命令和服从关系。这些CFO都非常注重团队建设和下属员工的发展，几乎都制定了完善的员工培训体系和计划。各级财务人员很清楚自己的发展方向和平台是什么，相应的业绩评价机制也都较为完备。于是，大家对上级的指令和诸多举措都是从内心里愿意接受，很清楚自己应该做什么，这样做会有怎样的结果。因为个人利益与公司利益容易统一，所以在这些公司里，必要时的自觉加班已经司空见惯，大家并不认为有什么不妥。

　　同级沟通：拉锯扯锯，会议室里唱大戏

　　沟通的有效性问题不仅存在于CFO与CEO、上级与下级之间，也同样存在于财会部门与其他业务部门之间。

　　在一些企业中，我们经常会听到诸多抱怨，如财务部门的人不好打交道，办一个业务要跑好几趟；反之，财务部门则指责业务部门不遵循规章制度，乱花钱。

　　以预算管理为例。由于指标的设定涉及到下属公司和其他部门人员的切身利益，在下一年度预算目标和资源分配过程中，财会部门需要和其他部门经过多个回合的“拉锯战”，最后才能达成一个相互妥协的目标；更有甚者，双方火气十足，摩擦不断。

　　于是，需要探索解决之道。

　　王剑辉认为，首先要明确一点，就是财会人员不是单一财会部门的人，他应该是为企业服务的，为企业全体员工服务的，不能凭借自己所懂的专业而为其他部门设置各种限制；同时，为了减少相互摩擦，财会部门应该经常为其他部门人员进行财会知识培训，使他们懂得基本的财会知识，告诉他们为什么设定这样的要求，从而减少隔阂。

　　对于培训问题，赵仲杰也深有同感。他认为，财务部门应该利用会议等场合给其他业务部门讲解有关财税知识。比如，为什么要保留报销单据，这些单据在税务处理上给企业带来怎样的影响。

　　从更深层次讲，财会部门与业务部门的利益是一致的，根本上讲是为了企业利益最大化。所以，如果财会部门能够经常换位思考，学会站在其他业务部门的角度考虑问题，则双方的交流会更加通畅。

　　据谢云双介绍，在深圳航空有限责任公司，财会部门与其他业务部门也曾存在着沟通不畅的问题。针对这种情况，他们利用各种机会让其他部门人熟悉财会，熟悉财会部门的业务和人员；同时，要求财会人员主动为业务部门服务，利用财会部门掌握企业数据多、资料全的优势，及时分析其他部门业务所面临的风险和机遇，并提出相应的解决措施，帮助其提升效益。慢慢地，财会部门与其他业务部门建立了密切关系。目前，包括平衡记分卡、六西格玛与财务流程梳理在内的公司诸多改革措施，都是由财务部门牵头实施。由于之前打下了良好的沟通基础，使得这些改革方案能够顺利贯彻执行，少有抵触和摩擦。